Lo tsunami che nessuno si aspettava alla fine si è abbattuto. Non solo sull’Italia ma sul mondo intero. Il Coronavirus sta sradicando tutte le regole, le consuetudini ed i modi di pensare che si erano cristallizzati in decenni di gestione del business. Il cambiamento più epocale è però in atto nella gestione delle Risorse Umane: una volta passata questa crisi (che come tutte le crisi prima, speriamo, o poi passerà) tutti i modelli che sino ad ora le aziende hanno adottato nella gestione del proprio capitale umano dovranno essere per forza rivisti e modificati. Ma quali sono i cambiamenti che stanno scardinando la vita all’interno delle aziende?

 

1) La centralità della persona

 

Io credo che il primo vero cambiamento sia stato il porre al centro dell’interesse aziendale le persone al posto dei risultati di business. Tante, tantissime aziende dichiarano che la propria forza sono le persone e molte hanno tra i propri valori quello della crescita e dello sviluppo delle risorse umane ma nella realtà spesso l’attenzione verso questa fondamentale componente del business viene ridimensionata quando le logiche aziendali esigono di adottare scelte che, pur benefiche all’ottenimento dei risultati programmati, rischiano di impattare fortemente sulla vita, le aspettative, la motivazione e la professionalità dei dipendenti.

La crisi che stiamo vivendo riporta al centro il vero ed unico fattore che favorisce o, al contrario, blocca la vita delle aziende e cioè la disponibilità del capitale umano.

Per un’azienda, qualunque azienda, ciò significa ovviamente i propri dipendenti ma anche i clienti ed i fornitori. Non esistono ancora macchine, computer o sistemi di A.I. che siano in grado di sostituire le persone nello svolgimento di tutte le attività che compongono i processi interni ad un’azienda, da quelli decisionali a quelli operativi. L’emergenza sanitaria che ci sta colpendo così duramente, e che impone di tutelare primariamente la salute delle persone, ha riportato prepotentemente l’attenzione delle aziende sul benessere dei propri dipendenti. Oggi significa adottare tutte quelle misure che, riducendo i contatti tra le persone (e quindi smart working, ferie e congedi obbligati, adozione di ammortizzatori sociali in caso di chiusure aziendali, ecc), le mettono al riparo dal contagio ma domani significherà davvero metterle al centro di ogni strategia aziendale: senza di loro, ce lo dice la storia che stiamo vivendo, nessuna azienda può neanche immaginare di raggiungere i propri obiettivi. Ed anche per questo motivo dovrà mutare la focalizzazione della Direzione Risorse Umane: da Business Partner, chiamata a supportare l’azienda ed i clienti interni nella realizzazione degli obiettivi economico-operativi, a Employee Champion, capace cioè di orientare le strategie aziendali alla luce e tenendo conto delle persone che saranno chiamate a realizzarle.

 

2) Cambiare la cultura manageriale 

 

Il secondo aspetto della cultura manageriale, soprattutto italiana, che credo sia stato messo in crisi in questo tempo di COVID/19 è la propensione a voler tenere sotto controllo ogni aspetto della vita lavorativa dei dipendenti e dei vari processi organizzativi: mi riferisco soprattutto al micro-management ed all’incapacità di delegare le decisioni al corretto livello organizzativo. Comportamenti che spiegano anche la ridotta penetrazione di un reale digital mindset e della virtualizzazione dei principali processi di business, operativi e soprattutto decisionali.

L’impossibilità per molte aziende di avere i propri collaboratori fisicamente presenti in sede le ha costrette ad abbracciare lo smart working come unica possibilità di assicurare un minimo di business continuity. A parte la difficoltà di molte aziende a fornire a tutti i dipendenti coinvolti gli strumenti informatici per garantirne il lavoro in mobilità, questo cambiamento le porta inevitabilmente ad affrontare, in confronto alla preesistente cultura organizzativa, una modalità operativa che, per funzionare al meglio, necessita di passare dal controllo alla fiducia, dalla gestione accentrata delle decisioni ad una delega diffusa, da modalità relazioni soprattutto in persona e verticali ad altre virtuali e più trasversali.

Una sfida di change management davvero importante che vede al centro tutta la struttura delle Risorse Umane che può fare la differenza e, in veste di change agent, può guidare una vera trasformazione (senza semplicemente trasporre la vecchia cultura organizzativa nel mondo virtuale) e davvero portare le aziende Italiane a fare un notevole salto in avanti.

 

3) Ripensare le strategie di gestione delle risorse 

 

Lo sconvolgimento epocale portato dalla crisi sanitaria in atto lascerà sul terreno molte rovine ed il reale impatto di questa crisi lo capiremo solo tra qualche tempo. Ma è chiaro sin da adesso che poco o nulla sarà come prima e le aziende devono velocemente comprendere come (a seconda dei casi) cambiare, adeguare o far evolvere, insieme ed in parallelo alle altre componenti del business, le proprie politiche di gestione delle Risorse Umane.

Da un certo punto di vista, credo che questa sia un’occasione importantissima per valutare e modificare le proprie strategie. Non coglierla, per le strutture di Risorse Umane, sarebbe un errore difficilmente perdonabile.

Ogni crisi, vissuta a livello individuale o collettivo, a valle del primo choc deve portare ad una riflessione accurata per comprendere appieno quali sono le competenze, i punti di forza, i tratti distintivi su cui far leva per ripartire con il piede giusto. Si tratta a mio avviso di un vero e proprio assessment che, se fatto con onestà e trasparenza, è capace d’indicare in maniera sorprendentemente corretta su cosa puntare e cosa invece cambiare o evolvere.

Se trasferiamo questo concetto nel mondo delle Risorse Umane ecco che ogni azienda ha l’occasione di comprendere se le professionalità che ha al proprio interno sono le più giuste per affrontare una fase completamente nuova, quali strumenti debba mettere a terra per renderle pienamente efficaci nel nuovo contesto con cui si dovrà fare i conti una volta finita l’emergenza ed infine quali cambiamenti nella cultura organizzativa e nel corpus di policy e procedure aziendali bisogna prevedere.

Un esercizio di questo genere non può che portare un grandissimo beneficio alle aziende.

Cronache HR al tempo del Coronavirus/4: Dalla customer/employee journey alla worker journey?

Faccio mia la riflessione di Cristiana Alicata che ritengo assolutamente corretta. Ci siamo sempre interrogati su quanto fosse importante disegnare un’esperienza d’acquisto che mettesse in condizione i clienti di comprare al meglio. Oppure di un percorso di vita in azienda che coniugasse perfettamente il benessere del dipendente con le ovvie necessità di produttività. 

Ora dobbiamo passare a considerare la giornata tipo di ogni lavoratore per assicurarne la salute in ogni suo momento e nel contempo la sua capacità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Una grande sfida per le Risorse Umane che implica una visione diversa della gestione delle persone ed un forte raccordo con tutti gli altri enti (Scuola, trasporti, servizi, ecc.) che incidono sulla giornata tipo di ogni dipendente. 

Un HR beyond HR insomma…

4) continuare ad investire in talenti

 

 

La crisi portata dal Covid19 avrà sicuramente un forte impatto in tema di Talent Acquisition.

Dovendo fare i conti con budget e business plan spesso completamente stravolti dal prolungato lockdown, le aziende dovranno per forza di cose fare maggiore affidamento sulle risorse interne ed il blocco dei costi sarà generale.

Ma se parliamo di talenti è corretto parlare di “costo”? 

La Talent Acquisition, al contrario, costituisce a mio avviso uno degli investimenti più strategici di un’azienda perché, come tutti gli investimenti, guarda al futuro e punta a dotarla di uno degli elementi più straordinariamente produttivi nel medio e lungo termine: il capitale umano.

Bloccare questo tipo di investimento avrebbe un limitato impatto nel breve periodo ma un devastante impatto nel medio-lungo proprio perché toglierebbe alle aziende l’ossigeno vitale in termini di nuove e diverse competenze e nuovi e diversi stili manageriali. 

Ed è ancora più vero per le PMI in cui la presenza di figure professionali e manageriali di alto livello, anche in forma temporanea o fractional, diventa vitale per superare questa terribile crisi.

Un’altra sfida per le Risorse Umane!

Dario De Gregorio  SHRM-SCP